L’avenir du travail, entre espoir et inquiétude

Écrit par Goubaud-Gougeon le 2018-02-07.

L’APP comme soutien à l’émergence d’un nouveau management.

Apprendre à manager le travail et ainsi améliorer la QTV (qualité de vie au travail) est primordial pour toute organisation. En effet, l’influence du management est centrale dans la perception de la QTV. Bien que toute équipe professionnelle a un potentiel, souvent insoupçonné, pour s’entendre, s’entraider, coopérer et se transformer ensemble, mieux accompagner les transformations au travail et en même temps viser la performance à la fois économique et sociale des organisations est aujourd’hui indispensable.

Quand un collectif ne parvient pas à se réaliser, c’est le plus souvent le signe qu’un enjeu relationnel est à l’œuvre. Dès lors qu’au moins l’un de ses membres s’y sent « mal à l’aise », c’est suffisant à ce qu’il y ait un impact défavorable au bon fonctionnement, à la croissance de l’unité de travail. Quand certains des collaborateurs ne s’autorisent pas à être vraiment eux-mêmes, à parler à partir de qui ils sont, de ce qui les anime réellement, qu’ils n’arrivent plus à se confronter sereinement à eux-mêmes, aux autres, à la réalité, c’est la preuve que l’espace relationnel ne peut se déployé ce qui empêche, bloque tout élan à la coopération.

Le cœur de mon métier d’’intervenante, est de créer un cadre à la fois sécure et transformateur. Créer les conditions nécessaires et suffisantes qui vont permettre aux personnes de traverser ce qui les empêche de coopérer, c’est-à-dire, d’être elles-mêmes, de pouvoir se dire tout ce qui doit être dit, d’aller au bout de ce qu’elles ont à déposer en acceptant le croisement des regards, qui bien souvent, permet de s’auto- responsabiliser dans ce qui arrive afin de pouvoir avancer chacun et ensemble vers un objectif commun.

L’accompagnement en analyse des pratiques du travail en équipe, participe à lutter contre le sentiment d’isolement, les tentations d’absentéisme et/ou l’épuisement professionnel, de burnout. J’accompagne des équipes de travail et autres groupes de professionnels en analyse de pratiques, régulation d’équipes, et autres facilitations de libération de la parole.

A partir de situations-problèmes tirées du vécu des participants, mon rôle est d’encourager le dialogue conflictuel, de montrer à voir l’utilité du conflit si nécessaire, et ainsi favoriser l’émergence du processus d’intelligence collective qui devient possible durablement lorsque conditions et contexte sont stabilisés. Tout mon travail consiste à créer des conditions sécurisées d’espaces de confrontations, où les collaborateurs, ensemble, pourront affronter tensions, différends, divergences de point de vue et autres problèmes relationnels et/ou possiblement organisationnels.

L’analyse des pratiques est le plus souvent organisée en cycles. Le cycle lambda compte de 7 à 13 séances annuelles, d’au minimum 3 heures à 1 jour (à définir après un diagnostic concerté). Le plus souvent, les rencontres sont espacées de 3 semaines minimum à maximum 5 semaines. Ce cycle ponctue des réalités professionnelles. Il s’agit de porter un regard neuf et distancié sur des problématiques souvent complexes. La toute première séance, est consacrée à la constitution du groupe et à l’harmonisation des motivations.

Le recours à l’analyse des pratiques peut répondre à différentes demandes telles que par exemple :

acquérir un socle théorique commun
fluidifier la transmission des consignes, favoriser une information circulante
clarifier et affiner la posture professionnelle de chacun
permettre une meilleure prise en charge des publics, des usagers
obtenir un éclairage co-construit
optimiser les stratégies (éducatives)
anticiper les phénomènes d’usure et l’épuisement professionnel
favoriser l’émergence d’un nouveau management

Au cours de mon parcours professionnel, j’ai été moi aussi, confrontée à des situations de crises plus ou moins fortes au sein d’équipes de travail, de collèges de bénévoles et autres publics. J’ai conscience des blocages qui peuvent survenir dans les équipes qui, le plus souvent, sont confrontées à des freins à la coopération qui peuvent aller jusqu’a engendrer des violences. La violence

blocages qui peuvent survenir dans les équipes qui, le plus souvent, sont confrontées à des freins à la coopération qui peuvent aller jusqu’a engendrer des violences.

blocages qui peuvent survenir dans les équipes qui, le plus souvent, sont confrontées à des freins à la coopération qui peuvent aller jusqu’a engendrer des violences. La violence peut prendre plusieurs visages, souvent silencieuse, clandestine, parfois subtile. Dans tous les cas, elle empêche, le « bien-travailler » ensemble et par conséquent de remplir sa mission au sein de l’organisation.