L’ANALYSE DES PRATIQUES à travers le prisme des directeurs d’Etablissements…

La mise en œuvre d’un dispositif d’analyse de la pratique (« dispositif » entendu ici comme mise en œuvre au sein de plusieurs types d’établissements et non seulement de quelques séances annuelles éparses ci et là) pose toujours quelques questions en amont aux Directions et cadre du secteur médico social.

Nous allons tenter dans cet article de répondre à certaines d’entre elles, à l’aune de l’expérience qui est la nôtre.

Tout d’abord le choix de l’intervenant.

Qui est à même de répondre aux attentes multiples : celles du directeur, du personnel, des deux ?

Le choix de l’intervenant est capital car il sous-tend le choix de la méthode. Et il ne peut y avoir d’analyse de la pratique sans méthode.

En amont, il est plus que nécessaire de choisir et « trier » parmi les prétendants selon des critères précis comme par exemple :

• la méthodologie utilisée,
• son socle théorique,
• mais aussi les références de l’intervenant en matière d’analyse de la pratique.

Le temps de la rencontre et de l’exposé sont incontournables pour choisir en pleine conscience et connaissance. On ne saurait que recommander aux Directeurs d’établir un cahier des charges précis bien avant de se lancer dans la recherche d’intervenants. Ceci pour bien identifier et consigner les attentes (du personnel notamment) afin d’éviter des écueils une fois le dispositif en place (comme par exemple la dissonance entre attente du personnel et méthodologie conduisant souvent à une « démotivation » des deux parties se poursuivant par une usure naturelle, finissant par la mort programmée du dispositif).

Bon nombre de professionnels gardent en mémoire des mauvaises expériences de l’ADP parce que cette étape a été négligée ou survolée 

Ensuite il y a le temps de l’organisation qui doit se faire en étroite concertation avec l’intervenant choisi ( organisation sur plusieurs journées dans le cas d’un dispositif conséquent, nombre de séances : pas moins de six par an par groupe…)

A ce stade la question qui vient souvent est de savoir si le Directeur impose la participation où si cette dernière reste le choix des salariés. Encore une fois, tout dépendra des objectifs que vous cherchez à atteindre dans la mise en oeuvre d’un dispositif.

Si vous souhaitez en faire un outil institutionnel, une sorte d’espace de réflexion, de travail, d’élaboration du sens, où si vous souhaitez « contrôler » la manœuvre (et non plus faire place à l’oeuvre) votre positionnement ne sera pas identique. Juste préciser ici qu’une analyse de pratique n’est pas un outil de contrôle. Ceci se discute avec l’intervenant, en tous les cas, le projet doit exposer le pourquoi de votre choix (obligatoire où non).

Enfin, je parle de projet car il s’agit bien d’un projet ouvert, co construit entre deux parties. Ce projet comporte des règles (éthique, déontologique, neutralité) que toute Direction doit comprendre et accepter. Si rien ne peut être dévoilé du contenu propre des séances, un bilan « circonstancier » est nécessaire (thématiques, situations abordées, pistes et hypothèses retenues dans certaines situations générales…). Il y a une transparence dans le projet, des mises au point sont préconisées régulièrement entre les trois parties : équipe, intervenant, Direction.

Résumons donc :

1. Phase amont : cahier des charges, attentes respectives, objectifs et sens…
2. Phase de rencontre : choix de l’intervenant, choix de la méthode, du projet
3. Phase pré opératoire : co élaboration du dispositif, mise en œuvre (rôle de l’établissement)
4. Phase opératoire : planning des séances, point bilan des acteurs, compte rendu écrit des séances
5. Phase suivi : reconduction du dispositif (trois années) changement d’intervenant….