Enjeux de l’analyse des pratiques : de la demande aux effets.

Écrit par Marc LASSEAUX le 2019-10-18.

Les remaniements des organisations et de la prise en charge comme origine d’une demande d’analyse de pratiques

De notre expérience en psychiatrie publique, dans le secteur médico-social et social, des transformations institutionnelles substantielles sont à l’œuvre. Elles relèvent de la modification de l’économie des organisations, c’est-à-dire des modalités et processus de financement des activités tarifées et autorisées. Les remaniements économiques ont des effets sur l’organisation des structures des établissements et de la prise en charge, et l’exercice professionnel.

Du côté de la prise en charge d’usagers ou de patients, nous observons une conjonction mettant à mal les identités professionnelles et le désir de travail des salariés. Cette conjonction a pour nom la paupérisation à l’œuvre dans la société, l’aggravation des conditions sociales des familles et des personnes, croisant des exigences ou idéaux promus par les pouvoirs publics. A titre d’exemple, la politique d’inclusion qui vise les personnes en situation de handicap. Si son but est honorable, la façon bureaucratique dont il est conduit met les professionnels, les usagers ou patients et leurs familles dans des tensions et des impossibles, par des injonctions qui écrasent des situations singulières par une indifférenciation, tant la question de l’inclusion, en tant qu’idéal sociétal est rabattue sur le terrain de la prescription contraignante.

Déployer la demande initiale

En préalable, nous posons comme hypothèse qu’un professionnel répond à trois statuts que lui donnent sa position. Il agit comme agent économique, sujet social et sujet désirant.

Qu’est-ce à dire ?

Le lien salarial par le jeu de la demande institutionnelle associe un professionnel à une demande contributive à l’économie de l’organisation, c’est-à-dire de satisfaire les buts de l’institution. Par économie, on entendra tout à la fois l’économie financière en ce qu’elle est rendue possible par un ensemble de compétences et d’interventions soutenues par des professionnels. On entendra aussi économie comme organisation structurelle d’une institution avec un découpage en fonctions, en métiers selon une division du travail et une répartition des responsabilités.

La demande initiale d’analyse de pratiques n’est pas coupée de l’économie de l’institution telle que nous la présentons. Elle advient par les nécessités et projets de l’économie de l’institution. Du côté des directions, les enjeux d’une demande d’analyse des pratiques s’inscrivent dans les remaniements indiqués plus haut. Pour expliciter cela, la question n’est pas tant celle du changement, même si cette représentation a encore quelque puissance en tant qu’évidence du management. Le changement, tel que nous le comprenons dans notre accompagnement des institutions et des professionnels, relève à la fois des ruptures d’idéologie, de la représentation sociale de catégories et de classements, et des représentations des métiers et des places par des professionnels comme sujets sociaux et sujets désirants.

Quelques éclaircissements. La question de l’idéologie renvoie à la politique et au sociétal. Par exemple, la question de l’inclusion des personnes en situation de handicap. Les catégories et classements sont du domaine d’une nomenclature et d’une assignation. Quand on parle de quartiers difficiles, rien n’est dit de celui qui nomme ainsi la difficulté, mais cette nomination assigne ses habitants à une place associée à une représentation. Quand il est dit que l’autisme relève du handicap et non plus d’une psychopathologie, la nouvelle nomenclature a des effets institutionnels : le passage d’une clinique de la psychiatrie au médico-social, des effets de représentation pour les familles en ce qu’un handicap a un statut sociétal différent d’une psychopathologie, et soulève une espérance de normalisation d’un sujet.

Du côté de la demande des directions d’institutions, ouvrir un ou plusieurs espaces d’analyse de pratiques se légitime par une demande initiale que les professionnels puissent mettre au travail les remaniements de l’organisation, les incorporer, dit autrement « vivre avec » et se les approprier, en comprendre, voire en accepter les révisions idéologiques et de pratiques.

Venons-en à la demande initiale des professionnels. Quelques éclaircissements quant au statut de sujet social et à celui de sujet désirant des professionnels. Le statut social renvoie à l’identité professionnelle et à ses représentations, à l’appartenance à un groupe, son langage, ses codes et rituels et ses pratiques. Quant au sujet désirant, il est repérable par le choix de métier. Qu’est-ce qui a conduit un jour une femme ou un homme à s’investir dans un métier : infirmier, aide-soignant, éducateur, psychologue… C’est-à-dire en quoi pour chaque personne le désir se manifeste par un choix de métier et de secteur d’activité, puis ce qui advient du Réel, différent de l’idéal. Dit autrement, exercer un métier met le désir personnel à l’épreuve du désir d’autres, de réalités sociales, de nécessités et de contraintes organisationnelles et du gouvernement des Hommes, de violences ordinaires ou de passages à l’acte subis dans l’exercice professionnel.

Ce qui se passe en groupe d’analyse des pratiques : différences d’avec la demande initiale

Ce qui se joue dans la mise en œuvre d’un dispositif d’analyse de pratiques tient à l’écart entre la demande initiale et ce qui advient en mettant au travail des pratiques professionnelles. C’est une modalité fondement du travail groupal et de ses effets individuels. Pour que ce qui advient puisse prendre forme, être dit, nommé, élaboré, réfléchi, jusqu’à pouvoir proposer des aménagements à une direction d’institution pour répondre à des insuffisances ou déficiences. Tout ne peut pas être pensé et identifié par une direction ou un management des équipes, d’autant que le changement dans des organisations n’a rien d’une affaire linéaire. Les interactions entre groupes d’acteurs et acteurs produisent des effets adaptatifs d’ajustement, ou de contestation, ou encore d’homéostasie, quand rien ne bouge et résiste en silence, ou se manifeste par une plainte victimaire.

Du côté de la plainte, de la résistance implicite et de sa figure inversée de la contestation, ce n’est pas tant la direction qui a à se mettre au travail. De fait, la résistance, quel qu’en soit le symptôme, dit quelque chose de ce qui n’a pas été pensé ou identifié par une direction. Ou si cela a été pensé, qu’il y a des endroits où ça frotte, ça fait conflit. Qu’il y ait du conflit n’est pas en soi un problème. Un conflit où les acteurs trouvent des modalités de discussion, de négociation et d’expression d’un désaccord met du cadre symbolique et un terrain de jeu où les groupes d’acteurs peuvent se retrouver. Cela fait différence avec le conflit passionnel et ses butées d’affects, de jugements et d’interprétations fantasmatiques.

Y-a-t-il une fin du travail d’analyse des pratiques ?

Dans notre réflexion, en préalable, mettons la question des limites du financement de dispositifs d’analyse de pratiques, que ce soit le recours à du financement au titre de la formation professionnelle, ou par les budgets de fonctionnement de l’institution. De fait, il y a limite que nous nommerons une limite contingente. C’est-à-dire une limite en moyens de financer un dispositif, tout comme celui de la part des salaires et charges sociales des professionnels dans le temps mobilisé par la participation à un dispositif. Cette limite existe et nous la rencontrons souvent dans les plus petites institutions, du fait des masses budgétaires mobilisables. Les effets de taille sont connus. La masse budgétaire d’une organisation étant fonction de son périmètre, plus le périmètre quantitatif est important, plus l’institution peut mobiliser des moyens pour un ou plusieurs dispositifs.

Ajoutons que la technostructure d’une institution a aussi des effets sur la mobilisation de moyens. Entre un hôpital disposant d’une direction des ressources humaines et une association de vingt salariés avec une direction qui assure le management, la gestion et participe aux activités institutionnelles, la mise en oeuvre d’un dispositif d’analyse des pratiques, dans un cas, revient à des experts, ceux de la DRH et à leur connaissance des dispositifs, et dans l’autre cas, à un directeur ou une directrice multi-fonctions.

Venons-en à la question soulevée : celle de la fin du travail groupal. Dans le chapitre de la demande initiale, nous nous référons à ce qui inaugure le dispositif, fait point de départ. A présent, nous parlons de la fin, ou plutôt des différents statuts d’une fin annoncée d’un groupe d’analyse de pratiques.

De notre expérience, nous avons repéré différents statuts. Nous n’irons pas au détail approfondi des causes qui légitimeraient de la présentation de cas, mais au repérage de fins annoncées :

Les limites contingentes d’un dispositif. Nous l’avons explicitées plus haut.

Les effets de transformation d’une demande initiale en un travail tel qu’il a porté sur des objectifs contextuels. Les objectifs ont été investis, aussi la fin annoncée est celle d’un travail séquentiel. Il y avait une demande dans un temps donné pour un besoin délimité ou bordé.

La demande initiale en tant que demande-leurre. Sa représentation en une problématique institutionnelle et / ou professionnelle relevait de symptômes et d’enjeux-partie de poker, c’est-à-dire d’enjeux leurres à des rapports de pouvoir ou de force qui ne se nomment pas et pour autant sont à l’oeuvre. C’est à cet endroit que peut se manifester du conflit passionnel en ce qu’il, s’il est traversé et mis à plat, change des rapports de pouvoir ou de force, les logiques concurrentielles, et ce que les escalades de conflit engagent comme jouissance et positions défensives.

La co-élaboration entre des professionnels et un tiers, le praticien, est arrivé à un terme. Le travail d’analyse de pratiques a engagé des rituels, des modes de pensée et d’interactions, une réflexion qui trouve sa limite de co-production. La co-élaboration peut prendre fin avec ce praticien et continuer avec un autre, différent et pas encore chargé du transfert qui a opéré en longueur auprès de son prédécesseur.

Un passage à l’acte, du côté des professionnels ou d’une direction. Cela touche souvent à la dé-légitimation du praticien pris comme bouc émissaire de ce que, de la demande initiale des professionnels ou de la direction, la fin annoncée de la présence du praticien s’acte en une expulsion agressive au dehors du groupe et de l’institution. Ce que les acteurs ne lâchent pas, ce qui fait leur jouissance, est attribuée à l’incompétence ou à l’inconséquence du praticien. Dans bien des cas, cela parle de souffrances circulant dans l’institution, voire de traumas pour lesquels le praticien a été instrumentalisé par des groupes d’acteurs qui s’opposent sur la question de la domination ou de la reconnaissance de blessures narcissiques que l’histoire groupale et institutionnelle a en-cryptées.

La pensée gestionnaire. « ça, c’est fait », comme une mise en acte de ce qui se clôture sur la « to do list » série de tâches sans continuité en objets partiels. Nous avons rencontré la pensée gestionnaire, souvent dans le monde marchand, occasionnellement dans le secteur médico-social et social. Cette pensée opératoire découpe le temps en objectifs productifs, en agir avec le sparadrap de « la solution au problème ». C’est ainsi que la fin annoncée d’une analyse de pratiques peut se mesurer aux opérations qui ont été faites : additions, soustractions, multiplications (rarement divisions). La demande initiale visait « plus de », ou « moins de », voire les deux, ou « davantage de », ou de « faire que, au maximum, ça ». Donc, le dispositif a duré deux ans, c’est suffisant, on a trouvé des solutions. L’année prochaine, « on fera une formation à propos de ». La « to do list » ne s’intéresse pas aux liens entre des besoins ou des réalités, moins encore à la complexité, la clinique se réduisant à des problèmes avec des solutions. Gérer, forclore, passer à autre chose, oublier.

Les insuffisances et carences du côté de la clinique

Nous terminons (provisoirement) cet article par une question que nous trouvons prégnante dans le secteur médico-social et social : celui de la clinique. Professionnels du soin, médecins, professions para-médicales, personnels éducatifs et sociaux (par exemple assistantes sociales) ont en commun la prise en charge d’usagers ou de patients avec leurs singularités, leur étrangeté, leurs réalités sociales et culturelles, anthropologiques, politiques, leurs visions du monde, leurs traumas, et faut-il le rappeler leurs désirs, même quand la privation d’une parole étayée vient à manquer ou que la pathologie a des effets de désordre du psychisme et du corps.

Aussi, nous livrons aux lecteurs deux notations :

la clinique n’a ni début, ni fin. Autant les dispositifs d’analyse de pratiques peuvent être découpés en temporalité, en objectifs ou en organisation d’un groupe, autant les réalités cliniques, ce que nous appelons le Réel de la prise en charge des usagers ou patients, perdure et se présente en longueur, c’est-à-dire au long cours d’un exercice professionnel.
La question de la transmission est posée entre générations de professionnels. Générations ne veut pas dire jeunes et anciens, mais plutôt des générations successives entrées dans l’histoire de l’institution, la pratique d’un métier, la prise en charge d’usagers ou de patients. Ce qui a été mis au travail en son temps, les référentiels théoriques avec lesquels des professionnels opèrent, la clinique qu’ils ont construite, consciemment ou empiriquement, que l’on nomme « expérience ».

Au final, l’institution porte une responsabilité : celle de donner un cadre clinique aux professionnels. Sans quoi, sa carence a pour effets de la production puissante d’affects, le retour à la morale, des sentiments de découragement, et du conflit passionnel entre professionnels, chacun revendiquant sa solution, en l’absence de repères clinique communs. La clinique organisée dans un dispositif d’analyse de pratiques, a une visée de repères communs, d’acquérir un socle robuste d’analyses de cas et de pratiques qui leur sont adaptées, d’un langage partageable entre des métiers qui ont leurs référentiels, leurs points de vue et modes opératoires, et de rôles différents des professionnels auprès des usagers ou patients. Cela a des effets de relations et de perception différenciées des usagers ou patients entre professionnels d’une équipe.