Livre: Pro en conduite du changement
Valérie Moissonnier et Juliette Ricou – Editions Vuibert
Découvrez un extrait de l’ouvrage
Le codéveloppement professionnel est une méthode qui a été modélisée au Canada dans les années 80 par Payet et Champagne.
Il vise l’accompagnement de groupes de pairs (souvent des managers de services différents), de 5 à 8 personnes, dans des contextes de :
- Conduite du changement.
- Développement des compétences managériales.
- Ou sur des thématiques diverses telles que la prévention des risques psychosociaux, le développement durable, etc.
Le codéveloppement est très proche dans l’esprit et la méthode des Analyses de Pratiques Professionnelles pratiquées dès les années 1970 dans le secteur médicosocial.
On y retrouve un même groupe de pairs, du début à la fin, animé par un intervenant neutre, préférentiellement un coach.
La méthode s’appuie sur des séances de ce même groupe, d’une demi-journée.
Chaque séance est consacrée au traitement de 2 cas concrets d’une durée de 1h30 de membres du groupe appelés «clients », les autres membres étant leurs « consultants ». Le groupe se réunit régulièrement à une fréquence de 4 à 8 semaines environ.
Le cadre et les règles sont posées et régulées par le coach et s’appuient notamment sur :
- L’authenticité, la bienveillance et la confidentialité.
- La capacité des consultants à pratiquer l’écoute active, la reformulation et le questionnement ouvert.
- L’implication du client dans l’écoute des conseils, l’élaboration d’un plan d’action et son débriefing en début de séance suivante.
Une séance de codéveloppement se déroule en 7 étapes.
- Choix du client.
- Exposé par le client de sa situation problème.
- Questions de clarification par les consultants.
- Contrat de consultation dans lequel l’animateur veille à la qualité de formulation de l’objectif recherché par le client.
- Consultation : conseils, propositions, suggestions des consultants.
- Synthèse et plan d’action rédigés par le client.
- Apprentissages, régulation et évaluation par le groupe.
L’intérêt du codéveloppement
- La mise en mouvement des membres du groupe pour résoudre les cas concrets amenés à chaque séance.
- Le développement des compétences relatives à la thématique traitée mais aussi à la capacité d’écoute, à l’accompagnement d’autrui et à la créativité.
- Le développement de la communication transverse au sein de l’entreprise, accrue par le nombre de groupes de codéveloppement constitués.
- La transparence, l’entraide et l’autonomisation dans l’exercice du métier ou dans le cadre du projet de changement faisant l’objet des séances.
Un exemple d’application
120 managers d’une entreprise d’énergie voient leur fonction se transformer dans le cadre de l’ouverture à la concurrence.
De lobbyiste, la fonction doit s’élargir au commercial tout en perdant un levier de relation avec les élus (financement d’actions sur le terrain au travers de SEM).
Dans ce contexte, le responsable du codéveloppement de l’entreprise mandate des coachs internes et externes pour animer 9 sessions sur 3 ans.
Les contrats de consultations traités durant les séances de codéveloppement révèlent les thématiques suivantes :
- Quel est mon rôle dans le cadre d’un projet de méthanisation en cours ?
- Comment dire non à une agglomération pour un projet qu’elle veut mettre en place ?
- Comment rendre les réunions de présentation d’activité plus attractives et à valeur ajoutée ?
- Comment mieux accéder aux décideurs et être présents sur ces réseaux ?
- Comment gérer une relation conflictuelle avec un maire ?
Sur le long terme, les participants ont appris à se prendre davantage en charge en sollicitant leurs collègues plutôt que leurs hiérarchies. Petit à petit, ils ont fait le deuil de leur ancienne fonction et ont appris à développer leur créativité commerciale.
Les pièges à éviter
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- Faire participer au codéveloppement des membres d’une même équipe et/ou de niveau hiérarchique différent. Cela risque de brider la liberté de parole et met à mal le respect de la confidentialité sur ce que disent nominativement les participants.
- Vouloir traiter plus de 2 cas par séance au risque de bâcler la consultation et de mettre le client en situation d’échec.
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